Как создать ИТ-стартап, найти гениальную идею и раскрутиться?

Многие фрилансеры хотят создать свой проект или стартап, но не знают, с чего начать. Мы решили взять интервью у представителей компании Мегаплан – известной ИТ-компании, которая запустила много успешных продуктов. Мы попросили рассказать, как работает ИТ-бизнес и компания, в частности, где найти гениальную идею и какие слагаемые делают продукт успешным.

На фото: Сергей Козлов, генеральный директор компании «Мегаплан», всегда поддерживает свою команду

Как рождаются новые идеи в условиях насыщенного рынка? Вы находите их интуитивно, путем исследований или каким-либо другим способом?

Алексей Серафимов, директор продукта «Совместная работа»:

В Мегаплане моя команда занимается разработкой и развитием модулей для совместной работы: Задачи, Документы, Общение, Дела. Нас 8 человек: директор по продукту, аналитик, дизайнер и 5 разработчиков.

Новые идеи возникают, как у всех: принимаем пожелания клиентов, рассматриваем предложения коллег, анализируем рынок и конкурентов, мои «бойцы» предлагают. Чтобы рождались свежие идеи, важно иногда отвлекаться на спорт и хобби. Считаю это главным условием появления всего нового в нашем мире: мозг отдохнул — мозг придумал.

Идей очень много, но мы не принимаем быстрых решений. Концепция практически каждой идеи обсуждается на совещаниях с коллегами, тестируется на лояльных клиентах. От идей, реализация которых экономически нецелесообразна, отказываемся. Ценные идеи объединяем в проект и воплощаем. Чтобы ничего не забыть, записываем все в Мегаплан.

Сергей Врулин, директор продукта «ЦРМ: Клиенты и продажи»:

Случается, что идеи возникают интуитивно: иногда во время исследования каких-то сфер бизнеса, иногда — из повседневной жизни. Также идеи приходят от людей, с которыми работаешь: партнеры, коллеги, клиенты рассказывают о проблемах. Все хотят сделать жизнь и бизнес проще, удобнее. Наша задача — дать пользователям правильные инструменты для комфортной и быстрой работы. Иногда с налету генерим массу идей, как это сделать.

Никита Белобров, менеджер проекта «Зеттаплан»:

Единого рецепта поиска идей нет. Разумеется, чтобы родилась идея, необходим «первичный бульон» в голове. Для этого необходимо изучать рынок, находить незаполненные области, ставить себя на место клиентов, прислушиваться к их советам и жалобам, исследовать конкурентов. В общем, постоянно изучать сторонние мнения. Когда накапливается критическая масса мыслей и мнений, появляется шанс выдать оригинальную идею.
Идеи мелких «фишек» для Зеттаплана обычно возникают во время его использования. Есть простое правило: хотите разработать хороший продукт — пользуйтесь им сами.

Что нужно знать о рынке ИТ-стартаперу, чтобы сделать успешный продукт? Как определить, что действительно нужно пользователям, а что – нет?

Алексей Серафимов, директор продукта «Совместная работа»:

Стартаперу нужно хорошо разбираться в специфике продукта, который он предлагает. Важно знать потенциальных конкурентов: следить, что они делают, как они это делают, изучать сильные и слабые стороны, удачи и провалы.
Если у стартапера уникальная идея и аналогов у нее нет — это по-настоящему круто. Тогда нужно действовать быстро, чтобы не опередили.

Основа любого стартапа — это команда единомышленников, людей, которые верят в тебя и проект. Мегаплан создавался именно по такому принципу.
Поэтому стартапер должен быть хорошим организатором: вовлекать в проект нужных людей.

Сергей Врулин, директор продукта «ЦРМ: Клиенты и продажи»:

Очень важно самому окунуться в проблемы, с которыми сталкивается ваш ключевой клиент. Почувствуйте его боль на себе — поймете, нужен ваш стартап пользователям или нет. Я всегда думаю, как избавить людей от этой боли, — и решение появляется само. Если выпустите на рынок «таблетку» и аналогов не будет, ваш стартап обязательно станет успешным.

Никита Белобров, менеджер проекта «Зеттаплан»:

Все зависит от специфики рынка. Если не уверены в успехе, желательно пробовать разные варианты. Это увеличивает шансы: хотя бы один вариант «выстрелит». Впрочем, это правило действует не только для ИТ-проектов.

Как формируется цена на ИТ-продукты? Какие методы Вы используете для определения оптимальных цен на новый продукт?

Виктор Шелике, руководитель департамента продаж:

Когда в 2008 году выводили Мегаплан на рынок, в ценах ориентировались на общемировую практику. Для аналогичных решений почти везде цена устанавливается за лицензию на человека в месяц. Никаких сложных тарифов.

Мы пошли дальше и ввели конкурентные лицензии. Это значит, что у компаний нет обязательства покупать лицензии на всех сотрудников. Количество лицензий — это количество пользователей, которые могут работать в Мегаплане одновременно. Такая система дает большую экономию распределенным офисам. Сотрудники просто договариваются, кто в какое время работает в Мегаплане.

В России цена на ИТ-продукт обычно зависит от степени жадности разработчиков: они думают, сколько хотят заработать, а не сколько готов платить клиент. Часто такой подход встречается в небольших компаниях.

Страдаете ли Вы от демпинга и как «боретесь» с бесплатными аналогами и софтом, за который пользователям платить ничего не надо?

Виктор Шелике, руководитель департамента продаж:

Возможно, я вас удивлю. Демпинга в нашем сегменте почти нет, потому что нет идентичных продуктов: у каждого свой интерфейс, своя логика работы, один удобный, другой — нет. Есть разница в ценах, но она несущественна. К тому же цена на нашем рынке не определяющий критерий выбора. Любая ИТ-система — это инструмент, и оценивать его нужно не по стоимости, а по результату для компании.

Тем не менее для пользователя все продукты похожи, он обратит внимание на большую разницу в стоимости. Мы помогаем ему выявить реальные потребности. В конечном счете его цель — выбрать продукт, который компания будет использовать максимально долго.

Любую ИТ-систему дорого внедрять с точки зрения временных затрат. Нужно время на перенос данных, обучение и адаптацию. Чем чаще меняете систему, тем меньше работают люди. Поэтому при выборе системы нужно учитывать не только цену продукта, но и затраты на внедрение, обучение и дополнительные услуги. Бесплатный или дешевый продукт обычно трудно внедрять и «допиливать». Более дорогой быстро стартует: в нем просто работать, есть бесплатная техподдержка и мобильное приложение.

В нашей стране есть привычка брать на вырост, с запасом прочности. Например, если новичок покупает лыжи, то сразу профессиональные. Мыслит так: немного помучаюсь, зато менять не придется. Иногда также поступают компании: они переплачивают за вспомогательные сервисы, которыми никогда не пользуются. Например, покупают программы с открытым кодом, чтобы потом доработать, но «потом» никогда не наступает.

Если выбираете дешевый продукт, будьте готовы к дорогому внедрению и отсутствию сервиса. Если клиент мало платит, ему проще отказать: уйдет — не велика потеря. В итоге приходится доплачивать сторонним разработчикам, а потом снова тратить время и деньги на переход. Когда продукт прилично стоит — это значимо не только для вас, но и для того, кому платите: вами больше дорожат.

Как Вы собираете и обрабатываете пожелания клиентов? Ведь их очень много и желаний много. Как Вы оцениваете, что действительно нужно внедрить, а на что сказать «нет»?

Виктор Шелике, руководитель департамента продаж:

У каждого пользователя Мегаплана есть персональный менеджер, которому он задает вопросы и озвучивает пожелания. Мы их собираем и обсуждаем. Кроме того, общаемся с клиентами в блоге на сайте: наши разработчики отвечают на комментарии.

При обработке пожеланий сначала разделяем их на 2 группы: пожелания от потенциальных клиентов и пожелания от текущих клиентов. Слушаем в первую очередь текущих: их пожелания самые ценные, потому что они работают в Мегаплане и действительно знают, как лучше. Пожелания потенциальных клиентов из серии «вы сделайте — мы купим», скорее всего, просто отговорки.

Потом оцениваем, как часто клиенты обращаются к нам с проблемой. Если решаемся на доработку, делаем так, чтобы она не затронула текущих клиентов, а желающие могли изменить настройки. Объясню, почему так. Одни клиенты могут говорить о неудобствах — мы исправим. Обязательно найдутся другие, которые скажут, что раньше было лучше. А так мы и первым помогаем, и вторых не трогаем.

Стараемся максимально учитывать пожелания. Но если проект не вписывается в стратегию компании и затрагивает чуждую для нас область, не беремся. Например, если попросят сделать CMS — откажемся: это направление не входит в наши планы.

Сразу просьба от фрилансеров. Будет ли реализована функция склеивания профилей. Например, в фирме А у меня один профиль, в фирме Б – другой. Чтобы переключиться между ними, надо или каждый раз перелогиниваться или использовать разные браузеры. Это не очень удобно. Особенно вопрос актуален для фрилансеров, у которых может быть несколько профилей.

Такая функция есть в планах по реализации на этот год

Нанимаете ли Вы фрилансеров, и если да, то как ищете и выбираете специалистов? И что нужно сделать фрилансеру, чтобы привлечь внимание крупной ИТ-компании, такой как Ваша?

Сергей Врулин, директор продукта «ЦРМ: Клиенты и продажи»:

Мы работаем с общими базами резюме в интернете. Обычно не акцентируем внимание, был ли кандидат фрилансером. Если понимаем, что человек имеет нужный компании опыт, проводим собеседования. Для нас важны следующие составляющие резюме кандидата: желание работать, а также опыт и навыки, которые усилят команду продукта.

Никита Белобров, менеджер проекта «Зеттаплан»:

В Зеттаплане привлекаем фрилансеров на работы с четко определенными требованиями к результату. Это могут быть составление и выверка текстов, проработка мелких деталей дизайна, программирование модулей, требующих специфических знаний и умений.

Основным критерием выбора дизайнера является его репутация, которая складывается из ответственности и профессионализма. У нас есть планы разработки на месяц, квартал, полугодие и год, поэтому желательно минимизировать риск провала сроков. Присматривать за работой штатного сотрудника достаточно легко и можно вовремя выявить отставания или провалы качества, поправить ситуацию перераспределением сил. В случае с фрилансерами это не так просто, поэтому важно доверие к конкретному человеку.

Есть мнение, что фрилансеров неохотно берут на офисные позиции. Есть ли у Вас опыт найма фрилансеров в штат и готовы ли Вы рассматривать таких кандидатов? Если да/нет, то почему?

Сергей Врулин, директор продукта «ЦРМ: Клиенты и продажи»:

Такое мнение действительно есть, и оно, я считаю, оправдано. Причина в том, что фрилансер — человек, который принадлежит сам себе и делает, что ему захочется. Офис и команда продукта — это совсем другая среда со своей атмосферой: тут есть ответственность, определенные требования, коммуникации, конфликты и споры. Плюс фрилансера в том, что он привык разбираться во всем самостоятельно: у него больше опыта и общих знаний.

Но такие люди, как правило, менее надежны для компании. Фрилансеров интересно привлекать на специфичные направления и на конечной стадии работы.

Мы рассматриваем фрилансеров для работы в штате, потому что все люди разные и для многих описанных выше барьеров не существует.

Вступил в силу закон о персональных данных. Перенесли ли Вы данные клиентов в Россию? И если да, то где надежней брать сервер?

Михаил Пирогов, руководитель отдела эксплуатации и администрирования:

Персональные данные, с которыми работает Мегаплан, и так всегда были в России. А критерии выбора надёжности сервера у всех разные, решать нужно в каждом конкретном случае.

Вопрос от фрилансера. Где Вы находите идеи для своей рассылки? Это самая крутая рассылка, которую я когда-либо получал и читал?

Дина Бабаева, главный редактор сайта «Большие планы»:

Идеи для рассылок рождаются в голове. Идеи — в людях. Хорошая тема всегда бьет в боль человека, его потребность и то, о чем он переживает. Все просто: волнует вас, друзей, родных, близких, знакомых и незнакомцев — пишите об этом. Больше людей вокруг вас — больше понимаете их боль.

Несложно написать текст с рекомендациями: делайте так, потому что мы так сказали. Сложно придумать тему, не побояться дать свое мнение и ждать мнения остальных. Задача текста — приводить в движение мысль. Так и подбираются темы.

Расскажите какой-либо кейс из области управления сотрудниками. например, как можно добиться того, чтобы все сотрудники все задачи закрывали вовремя?

Никита Белобров, менеджер проекта «Зеттаплан»:

Среди наших клиентов есть рекламное агентство. Они придумали правило: если к 12:00 у кого-либо из сотрудников есть просроченная задача, он делает символический вклад в бюджет организации в размере 50 рублей. Эта мера дисциплинирует, заставляет помнить о задачах, переносить их срок, объясняя причину.

Директор этого агентства прав: любой системе нужен администратор. Если не контролировать просроченные задачи, система перестанет быть эффективной.

Спасибо!